Il potenziale del tuo progetto: come misurarlo davvero

«Sblocca il tuo potenziale.» La leggo almeno una volta al giorno tra LinkedIn e le pubblicità, e ogni volta penso alla stessa scena: una riunione operativa in un centro logistico, le sei e mezza del mattino, e io che propongo al direttore di «sbloccare il potenziale» del magazzino. Mi avrebbero riso dietro fino a Natale. E avrebbero fatto bene.

Eppure di potenziale, in quegli anni, ci occupavamo tutti i giorni. Solo che lo chiamavamo con un altro nome: gap. Quando arrivavo in un centro nuovo, la prima settimana non toccavo niente. Chiedevo i numeri: colli in uscita per ora, costo per collo, errori di prelievo, ore di straordinario. Poi calcolavamo quanto avrebbe prodotto lo stesso capannone, con le stesse persone, se avessimo preso le decisioni che giravano da mesi senza padrone: spostare un turno, rifare un layout, dire di no a un flusso che intasava tutto il resto. La differenza tra i due numeri finiva su una lavagna in corridoio, dove la vedevano tutti.

Quella lavagna era il potenziale del centro: una distanza scritta, con dentro decisioni con nome e data. In più di dieci anni di operations non ho mai sentito una frase motivazionale in una riunione seria. Ho visto invece parecchi numeri cambiare.

Cos'è il potenziale di un progetto, allora?

Oggi lavoro con progetti da una persona sola invece che con capannoni, e la definizione che uso è la stessa: il potenziale del tuo progetto è la distanza tra i numeri che fai oggi e i numeri che faresti con le decisioni giuste prese in tempo. Quali decisioni, in concreto? Quasi sempre queste tre. Prezzi allineati al valore che porti, invece che al listino scritto tre anni fa quando avevi paura di chiedere. Ore spese dove rendono, invece che dove qualcuno urla più forte. E numeri guardati ogni settimana, invece che a fine anno, quando ormai è tardi per correggere.

Visto così, il famoso potenziale inespresso smette di essere una diagnosi sulla tua persona e diventa un elenco: l'elenco delle decisioni che stai rimandando, ognuna con un costo al mese. Ed è una buona notizia due volte. Un elenco si affronta, un'aura no. E se il potenziale è fatto di decisioni, per esprimerlo non devi diventare una persona diversa: devi decidere prima.

Perché «esprimere il proprio potenziale» ti tiene fermo?

La versione da guru, oltre a essere fuffa, ha un difetto pratico: mette il problema dentro di te, dove non si misura. Se il potenziale è un'essenza da liberare, non saprai mai a che punto sei. Puoi sempre fare un altro corso, leggere un altro libro, lavorare ancora un po' su di te. Nel frattempo il progetto fa gli stessi numeri dell'anno scorso, e tu hai la sensazione di crescere senza che cresca niente.

La versione misurabile fa l'opposto: mette il problema sul tavolo, dove ha un numero. E i numeri hanno una proprietà scomoda e preziosa insieme: ti dicono quando hai finito, e ti dicono se ti stai raccontando storie. Da scienziato ci ho messo poco ad affezionarmi a questa proprietà. Da persona che rimanda come tutti, molto di più.

Come si calcola? Il potenziale in tre righe

Riga uno: i numeri di oggi. Prezzo medio, clienti al mese, il fatturato che ne esce. Riga due: gli stessi numeri con le decisioni rimandate prese. Il prezzo che sai di valere (quello che dici sottovoce quando ti chiedono quanto costi), per i clienti che serviresti se le tue ore andassero dove rendono e non dove finiscono adesso. Riga tre: la differenza tra le due. Quello è il potenziale del tuo progetto, in euro al mese.

La versione da cinque minuti: prendi un foglio. Scrivi il fatturato medio degli ultimi tre mesi. Sotto, scrivi la decisione che rimandi da più tempo: per la maggior parte delle persone che seguo sono i prezzi. Ricalcola il mese con quella sola decisione presa, restando onesto in tutte e due le direzioni: niente numeri gonfiati, ma nemmeno la prudenza che usi per non restarci male. La differenza, moltiplicata per dodici, è quanto ti costa ogni anno non decidere. Cinque minuti, e il potenziale ha un euro davanti e una causa precisa dietro.

Due avvertenze da laboratorio. La prima: questo calcolo è grezzo apposta. Serve a vedere l'ordine di grandezza, non a prevedere il futuro. Per stime serie servono dati raccolti nel tempo, ed è la prima D del Metodo 5D: si chiama Dati non a caso. La seconda: il numero, da solo, non muove niente. Va guardato ogni settimana accanto alle decisioni che lo spostano, che è quello che facciamo con la dashboard in Decision Lab. E se il calcolo non riesci nemmeno a impostarlo perché di progetti ne hai quattro e non sai su quale puntare, prima fai l'esercizio per chi ha troppe idee: il potenziale si misura su un progetto alla volta.

E la lavagna, com'è finita?

Ti racconto la cosa che succedeva ogni volta, in ogni paese. Le prime settimane la lavagna dava fastidio: la gente ci passava davanti e guardava altrove. Poi qualcuno si fermava, faceva due conti, e arrivava con una proposta. La motivazione non c'entrava: era la distanza che, scritta, aveva smesso di essere un rimprovero ed era diventata un problema normale. E i problemi normali, le persone in gamba, li risolvono volentieri.

Con un progetto da una persona sola funziona identico, e l'ho già visto succedere. Finché il potenziale è una parola, ti pesa addosso come un giudizio: chissà quanto varresti, se solo. Appena diventa un numero su un foglio, torna quello che è sempre stato in ogni magazzino che ho gestito: una distanza da chiudere, una decisione alla volta. Il tuo foglio sono tre righe. Le sei e mezza del mattino non servono.